1. 樂高：玩具界的傳奇
樂高無疑是地球上最成功、最賺錢的玩具公司，每年都能賣出上億套玩具。2023年，它的營收高達98億美元。過去半個多世紀以來，樂高總共生產了超過一萬億塊積木。這些積木幾乎可以完全隨意組合，如果將它們全部收集起來，再平分給世界上每一個人，這樣每個人都能拿一套一千多塊的樂高回家玩。
樂高套裝價格昂貴，比較大的套裝能賣到 500 美元，甚至 800 美元，但即使價格如此之高，它們還經常斷貨。甚至有坊間傳聞說樂高比黃金都還要保值。例如，2013年動漫展限量款的一個蜘蛛俠小人，在二手市場的價值竟然超過了一萬美元。
2. 樂高並非依靠專利或資本
有些人可能會認為樂高賣這麼貴，肯定是因為它掌握著專利，坐地起價，把價格抬得很高，然後像奢侈品一樣搞飢餓營銷。但事實並非如此。樂高的利潤率確實比 LVMH 要高，但它的專利早在三十年前就過期了，現在任何人都可以跟它競爭。
樂高也不是靠資本的力量配置，採用互聯網的打法。恰恰相反，樂高現在的股權結構中，佔四分之三股份的大股東，其實就是樂高的創始家族控制的，而另外那 25% 是樂高自己創建的一個樂高基金會控制的。總之，樂高全是自己人，它還是個家族企業，是那種最私營的私營企業，和資本完全就是兩個極端。資本的玩法一般是燒錢，然後靠資本的力量迅速擴張，而樂高恰恰反過來，它是賺錢，然後靠著某種神秘的力量也迅速擴張。
3. 樂高的起源與積木的進化
樂高是一家丹麥公司，它是由一個丹麥人克里斯蒂安森在 1932 年建立的。这位老克里斯是一位木匠，他最初只是想在鎮上開一個木質玩具小店，製作一些小鴨子、小狗等可以拉著走的木質玩具，與現在的樂高並沒有什麼關係。後來，他給這個木制玩具店的公司起名叫樂高 (Lego)，源自丹麥語的 Leg-Godt，大概就是玩得開心的意思。
樂高後來的積木，也就是我們所說的「点点積木」，其實並不是樂高發明的，而是一個英國玩具公司在 1939 年發明的，也申請了專利。它跟現在的樂高已經長得很像了，但仔細觀察，會發現它跟樂高有一個非常關鍵的不同。
老克里斯在 1947 年也買了一台做塑料玩具的機器，打算開始做這種点点積木。他當時還專門打電話給這個英國公司，說想生產和他們類似玩具，結果人家給了一個明確的回复：「我不反對」，而且還補上了一句 “Good Luck”。
隨著銷量一點一點起來，樂高發現這種積木在設計上有一個問題，就是连接得不太结实，搭的稍微複雜一點、多一點、高一點就很容易散架。所以樂高在 1958 年對這個設計進行了改進，最主要的就是在積木的中间加了一些空心的管子，增加了積木之間接觸的點，從而大大加強了積木之間連接的穩定性。
這個改進雖然看起來不大，但它其實非常關鍵。基本上從那之後，樂高的一個基礎形態就固定了，你現在買的樂高，跟你半個世紀之前買的樂高，它是可以相互拼接的。之前那個英國公司申請的專利，樂高也在 1982 年的時候，以一個很便宜的價格就給買下來了。總之，就是這個点点積木它在專利問題上，基本上沒出現什麼大的糾紛。
4. 從積木到樂高小镇，早期發展的成功
最早期的樂高積木，完全沒有說明書，也沒有什麼最終形態，就給你一堆這種点点積木，孩子们想怎麼拼就怎麼拼，讓你充分發揮想像力。因為它很容易上手，同時扩展性又很強，所以銷量也不斷攀升，樂高玩具的形態也在迅速地進化。
樂高首先推出了「樂高小镇」，有了玩具系統的概念。六十年代，它又成功地推出了輪子，這個看似小兒科的東西，小孩卻是真喜歡，拼完了還能當小車玩，銷量也開始大漲。到 1968 年，樂高在全球就賣出了 1800 萬套玩具。
为了更好地賣貨，老克里斯的接班人小克里斯甚至在 1960 年代，在他的總部比隆小鎮，建了一個小型機場。後來這個機場一點點擴建，現在已經成了丹麥第二大的國際機場。同一年，樂高還在比隆小鎮開了一個樂高主題公園，最開始只有三英畝，逐漸擴建成了二十四英畝，現在已經成了丹麥一個非常著名的旅遊景點。
5. 九十年代的困境與轉型
六十年代，樂高就已經賣得非常成功了，但這只是它後面騰飛的開始。接下來的二十年裡，樂高的發展可以說如入無人之境。七十年代，樂高又出現了一個重磅設計，就是「樂高小人」，整個玩具体系進一步完善。之後又出現了一個接一個的爆款，宇宙飛船系列、城堡系列、海盜系列等等。到 1990 年，樂高的營收已經達到了五億美元，成為了全球玩具行業的巨頭。
然而，九十年代樂高的增長陷入了瓶頸期，市場出現飽和，同時專利也過期了，市場的競爭者開始紛紛湧入這個賽道。更糟糕的是，整個玩具行業都在遭受時代的巨大衝擊，遊戲產業和互聯網產業開始興起。
樂高一方面開始加速推出各種主題套裝，同時也在瘋狂嘗試各種新的娛樂形式，例如推出自己的遊戲、雜誌、小說、電視節目，包括媒體、服飾、擴建自己的遊樂園等等。總之，雖然它嘴上沒明說，但是行動已经在告訴大家，樂高感覺它原来的王牌点点积木，可能已经快不行了，要进入时代的垃圾桶了，它得抓緊時間，在被淘汰之前完成轉型。
然而，這些努力並沒有帶來理想的結果。雖然樂高的收益在持續增長，員工數也在持續增加，可是利潤卻一年比一年低。1998 年，樂高的營收達到了 77 億丹麦克朗，也就是大概十多億美元，創下了歷史新高，可是卻首次出現了虧損，淨利潤負 2.8 億丹麦克朗。這很顯然也表明樂高正在掙扎，它也被迫裁員一千人，但依舊沒有挽回頹勢。2003 年，樂高更是進入了企業的至暗時刻，不光再次虧損，而且可以說幾乎看不到站起来的希望。這個成長了七十年的玩具巨頭，已經站到了破產的邊緣。
6. 小克的到來與三大戰略的制定
2004 年，樂高選擇換帥，一位曾在麥肯錫工作過的丹麥人克努德斯托普（我們稱他為小克）被任命為 CEO。事後證明，這是一個非常成功的決定。小克可以說是拯救了樂高，並且再次把它推向神壇的人。
小克思考了很久，他發現樂高在過去十年忽略了一個最簡單也是最基礎的問題：Why do we exist? 當時樂高有這種危機感是非常合理的，因為遊戲產業、互聯網產業發展確實很猛，樂高想要拓展一些其他的新興業務也无可厚非。問題出在它有點失去重點，失焦了。本來這些新興業務樂高就沒有什麼經驗，而且各個業務之间又互不關聯，只是掛了個樂高的名，就導致它戰線拉得這麼開，但幾乎每一項業務都在虧錢。
所以，小克做出的第一個改變，就是把重心重新放到樂高的王牌業務上，也就是点点積木上。其他那些亂七八糟的業務線，對這個核心業務有幫助的保留，沒幫助的全部砍掉。這套降本增效的打法，可以說是一些處於困難階段企業的一個常規操作。
6.1 第一張手牌：回归用户，回归粉丝
不過，這肯定是不夠的。樂高在核心業務，也就是点点玩具這塊，也遇到了瓶頸，按照原來的模式，它有點賣不動了。這是它核心的問題，如何解決呢？
小克的選擇其實很簡單，他就打出了他的第一張手牌：回归用户，回归粉丝。這聽起來有點像雞湯，就像現在很多公司都會喊「一切為了客户，客户就是上帝，用户就是核心」。
但樂高不是喊口號，它是真不含糊。比如，在當時的設計環節，玩具設計的時候，樂高就會讓家长和孩子都參與進來，去觀察他們在玩的時候的狀態、互動。一旦發現這個小孩不感興趣了、不喜歡了，不行，這個玩具就得回爐重做。
而且，樂高回归的這個用戶不光是孩子。雖然樂高這個業務是做玩具的，但它其實有著一個非常巨量的成人粉絲群體，這個群體還有一個名字叫 “AFOLs”。雖然 2000 年之前樂高推出的那些玩具基本就是針對孩子的，但很多成年人會自己在家里攢樂高，自創一些拼法、玩法，他們之間還會相互交流。
之前，樂高其實並沒有把這幫成人粉絲群體當回事，甚至會覺得這些狂熱的成年粉絲會污染了他們的品牌形象。但後來隨著互聯網的普及，各種貼吧、論壇的出現，樂高驚訝地發現，這幫成年粉絲的群體是如此龐大，而且在互聯網的助推之下也在迅速壮大。樂高終於意識到這幫成年粉絲的重要性。
2005 年，樂高推出了一個叫「樂高大使」的計劃，他们在全球范围内挑了二十个樂高的成年大使，負責跟全世界的成人粉絲去交流互動，組成了一個成人的粉絲團，極力地幫助樂高進行產品設計、產品推廣。這個作用大大超出了樂高的預期。
2017 年，樂高又推出了 Lego life，一個社交平台、社交雜誌，大家可以在裡面分享你對樂高的看法，自己的模型，自己的設計，一方面增加了粉絲之間的交互，另外樂高也能在這個交互當中得到最及時的产品反馈。
小克就說：「雖然我們只有一百二十個員工設計師，但是我們可能有十二萬個志願者設計師」。10 樂高也開始推出了一些專門針對成年人的系列，複雜度更高，觀賞性也更強。2007 年，他們推出了一個超過五千塊的千年隼模型，到現在都是非常暢銷的經典系列。後來又推出了九千多塊的泰坦尼克號，一萬多塊的埃菲爾鐵塔，這些可以說都是樂高的名作。
樂高這種以用戶為中心的戰略，不光是一個品牌形象的宣傳，從商業的角度來看，它其實也是非常合理的。樂高這些積木的核心競爭力是什麼？當然，質量、供應鏈這肯定得有保障，但它其實非常核心、非常難的一點，就是你怎么利用這些非常簡單的点点積木，去把它組裝設計成大家愛玩的套裝。它不能太簡單，也不能太難，還得有足够的可玩性，而且你不光是設計出一套就好了，而是持續不斷地，每年可能幾百套的產出設計，持續不斷地給大家帶來這種新鮮感。
与其说樂高是一個玩具製造公司，不如说它的核心其實是一個玩具設計公司。樂高就非常巧妙地把它已經擁有的這麼龐大的一個粉絲群體，融合到了自己的玩具設計環節當中。關鍵是樂高這個東西很神奇，它不像大多数产品，設計环节可能非常枯燥，或者專業性要求特別高。它在設計的階段就很有意思，本身就有很強的娛樂性，甚至對於很多資深的粉絲來說，你給我一套都設計好的套裝，那有什麼意思，他們就喜歡自己設計，自己去搭建出來一套與眾不同的東西。
所以，這些粉絲他們也非常有激励去幫助樂高完成產品設計。當樂高形成了這麼一個龐大的粉絲群體之後，在生產之前有粉絲可以幫助不斷地設計、建議、反饋，生產之後粉絲又可以去玩，这就形成了一個完整的生態圈，也是樂高一個非常強大的護城河，讓它不用依靠專利，也可以持續不斷地推出讓人眼前一亮的設計。
雖然粉絲群體在樂高整個設計鏈條裡邊非常重要，但也不是說它就全靠粉絲設計。主要工作肯定還是人家專門的設計師去完成的，粉絲一般就是提供一些建議、想法、反饋等等。
6.2 第二張手牌：打造乐高宇宙
乐高成功的第二張手牌，就是通过跟别的品牌的 IP 合作，去打造自己的乐高宇宙。 早在 1999 年，樂高就與盧卡斯影業合作，推出了《星球大戰》系列。《星球大戰》這個 IP 在歐美人眼中是一個現象級的存在，一直到現在都是樂高最暢銷的系列之一。 樂高其實就是凭借著早期的《星球大戰》系列、《哈利·波特》系列，才勉强熬過了 1998 年之後那最黑暗的幾年。
後來，樂高又陸續合作推出了《復仇者聯盟》系列、《蝙蝠俠》、《指環王》、《蜘蛛俠》、《侏羅紀公園》等等，大量最知名的 IP 都能出现在樂高的這個宇宙里頭。所以，你也就在樂高的電影裡，又能看到蝙蝠俠、超人、神奇女俠這些 DC 的角色，又能看到《復仇者聯盟》這種漫威角色，甚至還能看到林肯、忍者神龜、甚至奧尼爾等等。
這些 IP 對樂高有著巨大的推動作用。不然那個蜘蛛俠小人，也不可能在二手市場上炒到上萬美元。但這裡面最值得探討的是：為什麼這些各大公司，什麼迪士尼、索尼、華納兄弟、環球影業，它們全都乐意和樂高合作呢？要知道，它們之間可是競爭非常激烈的，很少會願意授權自己的 IP 形象給對方。但是它們跟樂高都是好朋友，甚至可以出现在一個電影裡，你不覺得很神奇嗎？
首先，樂高和這些其他的品牌是怎麼合作的呢？其實很簡單，大部分情況下就是一個授權許可。比如，一個《冰雪奇緣》的樂高玩具賣一百塊錢，這裡邊可能十塊錢就要交给迪士尼，作為這個 IP 的授權費。具體分多少，這個比例取決於這個 IP 的價值，它不是一個公開信息。據了解，大概會在 5% 到 20% 這個區間。
那你看這種合作對迪士尼的好處呢？首先它風險很小，樂高它品牌形象好，產品質量也好，它不會砸了迪士尼的招牌。第二，它不會搶了迪士尼現有的生意。樂高宇宙它是一個非常封閉的体系，它跟什麼漫威、《星球大戰》都完全不是一個賽道，那些小人它雖然也叫蜘蛛俠、也叫蝙蝠俠，但它長得一看就是個樂高。
在大家心裡，可能喜歡漫威，或者喜歡 DC，就像有些人喜歡肯德基，有些人喜歡麥當勞一樣，可是樂高呢，它就有点像個番茄醬，甭管您是喜歡肯德基還是麥當勞，都可以蘸一蘸我番茄醬。 我只要保持我在番茄醬领域的霸主地位，你們就都會來跟我合作，而且大家還能一起賺錢。
所以，樂高形象又好，又不會搶了合作夥伴的主營業務，又能給他們帶來營收，何樂而不為呢？樂高發展的一個關鍵，就是野心不能太大，只要你一直都围绕著自己的乐高宇宙去打造，大家就一直都是好朋友。樂高就老老實實地做它的番茄醬，那不光什麼肯德基、麥當勞，什麼必勝客、達美樂，那不就「有朋自遠方來」了嗎？
6.3 第三張手牌：打造乐高矩阵
除了打造自己的樂高宇宙之外，樂高還有它的第三張手牌，就是通过不同的媒介传播，去打造自己的乐高矩阵。剛才說的是宇宙，這回是矩阵。這個矩阵是什麼意思呢？就是通过電影、周邊、遊樂場等等不同的形式，去打造自己的一个推广矩阵。
你可能會說，90 年代樂高就做了那麼多，那些不都是推广矩阵嗎？非也，雖然形式還是那些形式，但是它的底層邏輯是完全不一樣的。那些其他的產業不是說就不能做，但是，它得围绕著你的核心产品去展開。那核心產品是什麼？
這個樂高玩具才是它的核心競爭力，它所有外圍的产品，都應該围绕着這個核心競爭力去展開，他們的目的是什麼？就是去給這個核心，給這個玩具去打輔助，用矩陣的打法去推廣樂高宇宙。
這裡面最成功、最出圈的就是樂高的電影。它在 2013 年跟盧卡斯影業合作，推出了一系列完全以樂高小人為主人公的動畫短片，反響非常好。於是，乐高就趁熱打鐵，2014 年又跟華納兄弟合作，推出了首部獨立大電影。這個大電影可以說是讓樂高出道即巔峰。完全以樂高小人、樂高玩具為基礎的一個電影，竟然能如此出圈，連續三周霸榜美國電影票房的榜首，最終拿下了 4.68 億美元的全球票房。
這個電影的成功，不光是讓樂高的粉絲嗨了一把，更關鍵的是它讓很多對樂高不是很了解，或者很多年都沒玩樂高的人又重新認識了它。就算看完電影你不去買樂高，但至少你對樂高的這個形象，這個好感度是有所提升的。之後，樂高又陸續推出了幾部電影，雖然沒有第一部那麼炸、那麼出圈，但是也都帶來了不錯的反響。
而這恰恰就是矩陣打法的好處，它不是說我出一部電影賺點票房那麼簡單，關鍵是大家看完電影以后，會更喜歡樂高的玩具，會更愛買樂高的玩具，或者更愛給孩子買樂高的玩具，這個玩具的銷量它就上去了。
同樣，樂高在自媒體的运营也非常成功，也差不多是這個邏輯。它在 YouTube 帳號的動畫片上，經常就能出現那種破千萬播放量的視頻。樂高還推出了一檔真人秀叫做《LEGO Masters》（《樂高大師》），簡單來說就是大家去比誰樂高拼得好。這檔節目在全球范围内也是有不小的影响力，不光是在美國、英國，包括澳大利亞、德國、波蘭等等，將近二十個國家都推出了自己版本的《樂高大師》。而且像美國、澳大利亞都推出了至少四季，可見它的影響力。
围绕着樂高這些積木玩具搭建的這些非玩具形式的業務拓展，它其實會大大增加樂高玩具的受众面。結合著剛才說的 IP 授權的樂高宇宙，讓樂高可以持續不斷地吸引新的粉絲，不管是成人還是孩子，入坑。
7. 三大戰略的綜效
樂高發展的三大戰略：
- 抓住核心競爭力：积木玩具，讓粉絲深度參與，打造了一個积木玩具的生態帝國，讓樂高在這個积木領域成了一個無敵一般的存在。
- 打造樂高宇宙：基於這個核心競爭力，和其他厂商的 IP 合作，囊括了几乎所有大火的 IP。
- 打造樂高矩阵：利用不同的媒介形式，漫畫、電影、真人秀等等，围绕着玩具打造了一個推廣矩陣，穩步擴大自己的影响力。
這套組合拳下來，既穩住了基本盤，又穩步地向外擴展，而且成本也比較可控，還能保住自己的利潤率，幫著樂高在現在娛樂方式如此眼花繚亂的今天，就靠著積木玩具成為了一個巨頭。
7.1 樂高是暴利嗎？
樂高在經歷了 2000 年初的至暗時刻之後，2004 年虧損將近 3 億美元，到了 2005 年就開始轉向盈利 1.17 億美元，之後持續增長，到 2023 年利潤已經達到了 19 億美元，營收 98 億美元。 這個增長可能跟那些互聯網科技公司比，它沒有那麼誇張，但是作为一个传统的实体的玩具公司，已經可以说是天花板級別。而且，樂高幾乎沒有融資，沒有資本運作，就是持續不斷地，穩定的現金流，穩定的利潤，穩定的賺錢。
可能有些人會說，樂高賺錢是因為它賣得貴，它是不是暴利呢？根據樂高的財報，樂高玩具的價格裡頭，大概有三分之一是純生產成本，包括材料、製造、生產的人工等等。然後有大概三分之一是銷售和運輸的成本，還有一些其他亂七八糟的成本。樂高的營運利潤大概是 25%，也就是四分之一。這個水平確實不低，但你肯定不能說它是暴利，比如蘋果就比它高。
樂高作為一個私營企業，大概從 2000 年開始，每年都會發布非常詳細的自己的財報，還有可持續報告，把它的財務狀況、發展的戰略、遇到的問題等等，清清楚楚地去跟大眾交流。這種做法在私營企業裡其實是非常少見的。丹麥對私營企業確實有一定的財務透明度要求，但像樂高這麼坦誠、這麼敞開大門的，可以說少之又少。
8. 樂高成功的感性因素
樂高成功的關鍵，除了商業策略之外，還有一個重要的因素：它是一個挺招人喜歡的公司。可能因為它是一個做玩具的，或者有些人說因為它是一個北歐的企業，或者因為它是一個私營企業，沒有那麼多資本的味道。总之，不管你是接觸它的產品、它的電影、它的真人秀、它的樂園等等，都會感觉到你进入了一個充滿創造性，而且非常簡單，但又飽和度拉滿的這麼一個世界，不太會感觉到什麼商業或者金錢的味道在裡面。
只要是在玩樂高的那些人，不管是小孩子、還是大孩子、還是老孩子，你都能從他們的眼神裡看到認真、看到童真，這個在現在這麼一個商業環境裡邊，我覺得還是挺難得的。